吴建国：为什么绩效管理在许多企业难见成效？
文/吴建国，
深圳市基业长青咨询服务有限公司
绩效管理专家斯彼得博士在《绩效考评革命》一书中，曾经讲过一个寓言故事：
一位老人到河边去钓鱼，无意间发现身边有一条水蛇，蛇的嘴里含着一只青蛙，老人不忍看到青蛙被蛇吃掉，就想办法捉住水蛇，并把它嘴里的青蛙救出来放生了。水蛇做了一件善事，为了表彰它的业绩，在没带任何食物的情况下，老人就拿出一瓶酒，给水蛇的嘴里滴了几滴，蛇喝完之后，摇头摆尾畅快的游走了。
到此为止，老人自认为干了一件非常完美的事情——既让青蛙起死回生，又让水蛇得到了应有的回报。然而，接下里的事情却出乎了他的意料：没过几分钟，那条蛇又游回到了他的身边，这次，它的嘴里咬着二只青蛙。
大家或许明白了。上面这则故事，验证了那句古话：好心未必会有好报。
实际上，大多数中国企业的绩效管理状况大抵如此，初心不错——双赢：让企业业绩提升，让员工收获更高的回报。但是实施效果却令人失望——双输：老板和员工都不满意，还额外增加了管理成本。
我们对600多家企业的调查数据显示：92%的企业领导认为自己公司的绩效管理执行的很不到位或者形同虚设。
那么，究竟是什么原因导致这样的结果呢？
遍访数千名企业管理者，他们给出了几十个不同的答案。以下三种最为典型：
1、绩效管理的工具/方法不对。指标没有与战略相匹配、衡量标准不够量化、指标权重不尽合理……。
2、管理者的管理水平不够。不知道如何才能用好？指标设计/业绩评价/绩效反馈/激励对接的工具方法问题不大，正确使用工具的能力才是症结所在。
3、老板的参与和推动力度不强。绩效管理是企业战略落地的重要举措，但很多老板没有从这个高度来重视，也就没有下大力气推动管理层的坚定执行。
以上三种说法都很在理，因为这是绝大多数企业的客观现实。于是乎，基于上述问题的对症下药，就成了当下企业普遍的解决方案。
然而，持续改进下来，虽然看到了进步，但效果并不显著。我们的研究显示：华为从1998年率先使用KPI并边做边改，取得了巨大的成效。于此对照，在已经过去的近20年里，大多数中国企业的绩效管理水平并没有产生质的飞跃。
既然如此，我们就有必要进行更深层次的研究，结果发现：绩效管理推行效果不佳的企业有一个共同的特点——都不清楚绩效管理是用来干什么的？换句话说，对企业推行绩效管理的真正目的不甚了解。
试想一下，如果家长们不知道教育自己孩子的真正目的是什么，那他们教育孩子的方法和效果就很难说会好。同理，绩效管理的工具方法是“中性”，如同一把军刀，既可以用来杀敌立功，也可以拿来切腹自尽，关键是看你用它来干什么！
绩效管理究竟是用来干什么的？
超过半数的企业，把绩效管理当作“奖优罚劣”的工具，论功行赏、论罪行罚。这个貌似正确的观点，其实很难经得起推敲。因为人不是简单的动物，喂饱了、吃好了就会玩命去干活。人是有自尊和复杂心理活动的高级灵长类动物，单单给够钱还不行，如果给钱的方式不合理，或者忽略金钱之外的其他需求，都无法达到预期的激励效果。结论就是，绩效评价结果与经济利益紧密挂钩，只是绩效管理的初级阶段，距离老板们期望达到的效果还差得远。
再往上走一步看，一少部分企业已经达到华为2000年前后的水平。开始明白绩效管理更重要的目的是促进绩效改进。也就是说奖惩不是目的，只是手段之一（记住，且不是唯一的手段），绩效管理的目的是通过有效的衡量来促进企业组织与个人的绩效改进。这就是平衡记分卡发明者罗伯特·卡普兰先生的那句名言：无法衡量，也就无法管理。通过建立客观、公正的衡量尺度，可以实现对业绩目标更好的管理和持续的改善。结论就是，除了奖惩，你还要有业绩辅导和业绩改善的具体行动方案。
走到这里，已经是中国企业里程碑式的进步。但即便如此，对绩效管理真正目的的理解依然还不够深刻。继续刨根问底，关键的问题就会出现——业绩改进的源动因子在哪里？如何才能从根本上建立自我驱动的业绩成长机制？
这才触及到了绩效管理的本源——通过最恰当的绩效管理模式，激发员工的内在动力，让他们为了实现组织的目标而长期不懈的奋斗。也就是说，绩效管理的根本目的是将企业的组织目标和个人的目标紧密的联系在一起，当个体成为组织目标实现的主动分子的话，绩效管理才能释放出最大的能量，发挥企业价值创造的威力。这才是德鲁克“目标管理”的精髓，也正是任正非所讲的：先是要“力出一孔”——一切以客户为中心，全力聚焦为客户创造价值；再是要“利出一孔”——收益源自对客户的短中长期贡献，利益分配“以奋斗者为本”。
偏离绩效管理的目的，代价是极其惨痛的
好了，理解了绩效管理的真正目的，再对照一下中国企业最普遍的绩效管理实践：我们所谓的绩效管理，大多数都不是奔着这个根本目的而去的。在我们的咨询过程中发现，企业或多或少，都存在背离以上目的的方面，让绩效管理这个强大武器的威力大减甚至导致自残。
2002年，英国电信认证华为供应商资格的时候，曾经询问华为高层一个问题：为了保证客户满意，华为在供应链管理上有什么关键的考核指标？华为当时给出的答案是：“及时发货率”。对方听后使劲摇了摇头说：对于我们这些客户而言，从来就不会关心所谓的及时发货率，我们只关心“及时到货率”。此话一出，搞得华为高层非常尴尬——作为一家口口声声标榜自己“以客户为中心”的企业，居然设计出来如此只顾自己的考核指标，实在是贻笑大方。
其实，我们不必笑话华为当年的稚嫩，如果你“斗胆”去审视一下自己公司的考核指标体系的话，会发现类似的情况屡见不鲜。比如，很多企业习惯采用“客户投诉率”指标来衡量客户满意程度，但并没有深究可能存在的问题——即便是客户投诉率极低甚至为零，客户满意度依然可能会很差，因为客户一旦发现投诉无用之后，根本就会懒得再去投诉。很有可能，我们搞了一个自己胡弄自己的指标，还因为指标得分很高而洋洋得意。
再比如，很多企业都将订单个数、专利个数、培训时数等既非常量化又通俗易懂的指标作为KPI。却不知类似简单指标可能导致的错误结果：当企业盲目追求专利个数的时候，专利的含金量下降不说，还可能导致研发人员去做一些无谓的发明创新，纯粹就是在搞数字游戏、浪费金钱。当培训时数作为考核指标的时候，实现方案就变得非常简单，课程是否有效不重要，先大把大把的花钱把培训课程增加就好。这样一来，费用损失姑且不论，让许多员工乃至管理层耗费大量时间去听那些低价值甚至负价值的忽悠课程，代价将极其昂贵。不再细说，订单个数中的水分就更大了。
以上问题的解决其实并不难，关键是要牢记绩效管理的根本目的，并以此来反复审视/调校公司指标体系以及整个的绩效管理方案。比如，从客户价值导向的角度出发，降低客户投诉率显然不是目的，实现客户的最佳体验才是。因此，影响客户体验的几个关键指标（如快速响应、及时交付、质量稳定等等）就会浮出水面。再比如，从为客户创造价值的角度出发，及时发货率不是目的，及时交付率才是。同理，培训学时更与培训目的相去很远，当我们明白培训学习的目的是培训之后的能力提升与业绩改善的话，则设定正确目标的方案自然会出现：如关键能力点的提升（战略洞察能力、目标管理能力、横向协作能力等等），以及与培训课程对应的业绩目标改善（质量、成本、交期等等）。
为了进一步强化这个颠扑不破的论点。再给大家举一个更加熟悉的例子。魏则西病逝28天后，李彦宏在百度内部发了一封反思邮件，痛悔公司长期尊崇的“用户至上”的核心价值观，被短期KPI所毁坏。他的意思是公司对短期经济利益的追求，给公司的用户带来了巨大的伤害。
导致以上问题的症结，依然是没有在绩效管理体系的设计时，将是否符合目的要求作为首要因素来校准。试想，如果百度真的践行“用户至上”——为用户创造价值的根本目的的话，则其考核激励制度中就不会让短期利益占据上风，让用户利益受损。如谷歌、华为的考核评价指标一样，无论采取OKR还是KPI，企业对自身经济利益的追索，都不能凌驾于用户价值这个根本目的之上。
因此，绩效管理的规则看似千差万别、问题也是方方面面，但只有一条是根本性的——我们设定的绩效目标和考核激励方案，是为了容易考核衡量/便于兑现奖惩/经济利益最大化等等，还是为了实现企业“以客户为中心”，长期健康发展的根本目的？
也就是说，衡量绩效管理体系优劣的基本准绳就是：拿绩效管理目的这把尺子，来审视公司的绩效目标体系、绩效考核体系，乃至整个的绩效管理制度，看这些绩效管理的规则设计，是否都能做到与公司倡导的绩效管理目的相一致？
回到200多年前，大英帝国曾经在将囚犯送往澳大利亚的时候，按照装到每艘船上的囚犯数支付押运费用。结果自然是人满为患，打斗、瘟疫、倾覆频繁出现，由此让实际上岸的人数锐减。这时他们才幡然悔悟：运送囚犯的目的，是让他们安全到达彼岸。由此对考核指标做出了极其简单的调整——按照到岸人数付钱，解决了这个所谓的绩效难题。
今天，在各种技术工具横行泛滥的时代，我们的企业管理者们，更有必要回到原点，再重新审视，扪心自问以下几个关乎绩效管理成败的基本性问题。
我们公司为什么要搞绩效管理？——目的究竟何在！
我们的绩效管理制度，与我们的目的吻合了吗？——目的与手段的一致性！
以上二个问题是关键，为了进一步确保目的的正确性，还可以再追加一个问题：我们的绩效管理体系，能够激发员工的内在动力，持续为客户创造最大价值吗？
如果以上三个问题的答案都是“YES”，则我们完全有理由相信，你已经解决了绩效管理的“大是大非”问题，这个时候，再来讨论所谓“技术”层面的问题吧。因为再强大的技术手段，都必须服务于公司战略落地——客户价值实现的根本目的。
