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领导力和组织转型

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领导力和组织转型

无论商业模式如何变迁，无论竞争态势如何变化，对“人”的领导始终是“基业长青”和解释组织间绩效差异的关键。企业高层管理者的组织变革和创新领导力对一个企业的成功与否至为关键。在今天日益复杂和竞争激烈的商业环境中，获得和保持强大的领导力对企业高层管理者来说显得尤为重要。卓越领导，不仅是一项艰巨的挑战，还是一次巨大的机会，更是一种严肃的责任。与以往任何时候相比，今天的组织，都更需要有创新活力的领导者——他们懂得不断变化着的全球环境的复杂性，智慧而敏锐，有激发他们的追随者努力追求卓越所必备的素质与能力。

 

一、领导概论
 

领导力通常被定义为一个过程，在这个过程中，个人通过影响和鼓励他人实现组织目标并管理组织，使其变得更有凝聚力，运作更连贯。领导力就是要让人们发挥出最大潜力，并激励他们实现一个共同目标。一个好的领导者应该是一个积极主动的人，先顾及他人而后才是自己。

一个高效的领导者应该具备以下素质：

  1. 能够全身心投入分配的任务和职责中

  2. 拥有良好的沟通能力，和承担任务的主人翁精神

  3. 为人诚实和正直

  4. 能够在正确的时间做出正确的决定

  5. 拥有创造力和创新力

  6. 能够启发他人

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二、领导理论与领导风格
 
变革型领导

变革型领导，是指领导者通过领导魅力、领导感召力、智力激发和个性化关怀等，让员工意识到所承担的责任及任务的重要性， 激发其更高层次的需要，从而使其最大限度地发掘自身的潜力来取得最高水平的绩效表现。

交易型领导
也称为管理领导，侧重于监督、组织和团队绩效所发挥的作用。这种领导风格会根据下属的表现来使用奖励和惩罚。领导者将管理者和下属之间的关系视为一种交换——你给我一些东西作为你所得的回报。交易型领导重视规则、程序、政策和标准。
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三、领导理论与领导风格
 
常规决策理论

维罗姆-耶顿-詹格决策模型最初由维罗姆和耶顿于 1973 年提出，15 年后詹格对其进行了补充扩展。此模型是一种基于情境领导的决策模型。 所有人均可使用，无论其级别或职位，这能够有助于管理者在各种决策情况下选择正确的管理方式。根据该模型，有三个具体因素会对决策方法产生直接影响：质量、协作和时间。

领导特质论

1940 年末，斯托格第尔提出了领导特质论。即一个人必须具备关键的人格特质和特征才能成为有效的领导者，而这些特质是与生俱来的。该理论后来受到批评，因为它忽略了一点，那就是环境因素不总是一成不变的。这一理论列举的特征数量庞大，并且在不断变化。它不能解释为何具备了上述特征的领导者仍会面临失败。此外，某些特征也可以通过学习和培训来获得（不一定是与生俱来的）

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四、变革型领导
 

变革型领导者有时被称为安静的领导者。他们以身作则。他们的风格倾向于以亲和力、启发力或同理心来与下属建立密切关系。众所周知，他们拥有勇气、信心，且愿意为更大的利益做出牺牲。他们专注于简化或改变失效的东西。变革型领导者会激励员工，并了解如何将他们组成一个整体单元，去与他人合作。

‍变革型领导理论指出，要成为一名有效的领导者，必须能够转变或改变下属的看法、行为和期望，并引导他们朝着共同的目标迈进，以实现领导者的愿景。这些领导者具有超凡魅力和影响力。这个概念很受欢迎，因为它激励领导者和下属完成超出预期的工作。每个人希望自己的领导是有远见、有能力干大事的。这个理论也运用广泛，因为它包含了各种各样的领导风格。这个理论也足够广泛，既可以运用于一对一的互动，也可以是大的文化运动。

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五、创造力、创新和组织文化
 

创造力去应用好的想法，从而创新地去解决问题。创造力是一个组织最好的资产之一，因为它可以帮助生产与对手竞争的商品和服务。以创造性的方式开发产品被称为创新。要进一步了解创造力，必须了解创造性思维过程中的各个阶段。

  1. 准备阶段：在此阶段我们有意识地理解接收到的信息。
  2. 孵化阶段：在此阶段，意识专注于不同的方面，但在意识水平之下，想法正不断地组合在一起。
  3. 启发阶段：综合所有信息后，突然出现了一个解决方案就像一道闪过的光。
  4. 验证阶段：提出的解决方案经过了明智和谨慎的测试。

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六、组织内的创造创新
 
创造力和创新是使组织与众不同的重要因素。它们为组织创造了在各自业务中脱颖而出的机会，并适应甚至创造出新的公众需求。在本节中，我们将讨论创新作为创造力的结果是如何发展的，并探讨其在组织中的有用性或有害性。创新是一种应用新思想的行为，它也为商业组织、政府和社会创造了价值。创新是去用更好、更聪明的方式工作行事。它可以是引入：新技术；新产品线或细分市场；新的生产方式；对现有产品的改进。

成功的创新有五个阶段：

  • 想法的产生与调动，创新者可以相互分享他们的新想法。

  • 提倡和筛选，在此阶段会对想法的利弊进行评估。

  • 试验，在这个阶段测试一个构想的可持续性。

  • 商业化，在此阶段，组织可能会对其消费者进行调查，以了解他们对新创新的反馈。

  • 传播与实施，最后阶段，组织提高创新的市场接受度，创建结构，确定后续维护和分配资源以实施创新。

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七、组织变革与发展
 
组织变革是为提高效率，组织从当前状态向未来期望的状态前进。组织必须适应变化，因为变化是这个世界上唯一的不变。从长远来看，组织的生存和效率取决于其对变化的适应能力。
管理者可采取多种策略来实施变革。这部分取决于其行使权力的水平和偏好，以及这种权力是否应该直接或间接行使；及其行使的可行性。

  • 无论组织的性质或规模如何，在相关人员中营造一种紧迫感。

  • 建立具有信誉、技能、人脉、声誉和权威的指导团队，以引领变革。

  • 创造切实、清晰和令人振奋的愿景以及相对的策略。

  • 传达愿景和战略，让成员理解并投身其中。

  • 为行动赋能并扫除障碍，让成员朝着实现愿景行动。

  • 创造短期效益，让大的变革更可信也更有动力。

  • 稳中求进，巩固取得的改变，并创造连续的新变革。

  • 通过培育新文化、群体行为规范和共同价值观来坚定变革。

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力合紫荆教育中山

 Leaguer ZiJing Education ZhongShan

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